当前最新:独家丨从主持人到创业者,王凯重塑“凯叔”

时间:2023-01-23 21:53:06 来源:财经电报快讯

让“凯叔”不只是“凯叔”。

来源丨创业邦(ID:ichuangyebang)

作者丨谢璇


(相关资料图)

编辑丨信陵

图源丨受访者供图

虽然在央视做过多年主持人,但王凯说,自己是个社恐。

作为凯叔讲故事的创办者,他几乎不在公司的官方直播中露脸,同事们也不会主动喊他,公司里也仿佛形成了一个默契,靠凯叔站台做出成绩,不算本事。

不仅不想站到前台,王凯还希望重塑“凯叔”,给这个名字赋予新的意义。

在凯叔讲故事的公司内部,每个人都有一个花名,王凯的花名叫阿佛,取自美国作家李欧·李奥尼创作的绘本《田鼠阿佛》。

在被叫为阿佛的那一刻,他便跳出了“凯叔”,回到了企业掌舵者的身份。

从一个人,用3年时间做出一个作品,到一群人按照既定的标准和流程做出一系列作品,凯叔讲故事打磨出了一套儿童内容生产和评判的体系。他们把这个体系比喻为少林寺的十八铜人阵,从这个阵里打出去,才可以去闯荡江湖。

可同样的经验,到了陌生领域,就彻底失灵了。做过6000块的学习桌,还做了好多不擅长的事,当主持人时讲了2000多个商业案例,却依然阻挡不了创业过程中的侥幸心理——明知道有坑,可脚还在向着坑里走。踩过很多坑之后,王凯懂得了用划定边界来抵御诱惑,“你擅长的,只不过是那么一点点的,你应该努力把这个擅长的东西不断放大。”

从主持人转变为创业者,把个人魅力,转变为IP能力,把个人技能,转变为标准化的组织能力,这是王凯在8年的创业经历里,最重要的工作内容,也是凯叔讲故事作为一个组织走向成熟的必然过程。

而公司的业务也从最初的音频故事,逐步拓展至儿童故事机、图书出版、动画电影及儿童剧等多个领域,甚至还受邀以原创视听节目的方式,参加2023网络视听年度盛典。截至目前,凯叔讲故事App累计激活用户超6400万,站内站外累计播放量172亿次,累计原创儿童内容超4万集,会员月均收听时长1000+分钟。

以下是创业邦与王凯的对话:

如何做出好内容?

创业邦:凯叔讲故事如何在制作之前判断一个作品的好坏?

王凯:这个问题我们用了8年的时间去解决,即使在今年,都会经常获得新的认知。最初的三年,公司是靠《凯叔西游记》这个作品养活的,我一个人写了三年,那个时候觉得不惜时间成本,打磨出来的内容就是好。

但这种好只埋在一个人的心里面,要想把一个人的能力变成团队的能力,就得建立标准。我们认为在一个严格的标准下,生产出来的内容,才可以说是好的内容,这就形成了我们最早的品控会。

好多人都知道,我们公司的品控会极其严苛,我们确立了一个思路,内容好,一定是多元的好,不是凯叔觉得好就是好。

所以品控会是由各个领域的内容高手组成的,有非常棒的导演、编剧、音乐剧制作人、童书出版家、画家。我们建起了这么一个组织,定期开会。

由于每一个人擅长领域不一样,大家对于好标准的理解就不一样,不同的标准在这个会上可以进行碰撞。于是才产生了像《凯叔365夜》《凯叔·三国演义》《凯叔·水浒传》《神奇图书馆》《口袋神探》这样的好内容,当建立起一种好的标准时,我觉得非常开心。

但是好的标准背后是一个系统。我经常举例子,这有点像少林寺,品控会相当于十八铜人阵,从这个阵里打出去,才可以放到江湖上。打不出去,对不起,继续练。

少林寺里边还有罗汉堂,是高手教学的场景,这是培训机制;有藏经阁,不断提炼组织沉淀下来的知识和经验;还有达摩院,搞科研的,不断的吸纳经验反哺到组织里。

说白了,这是一套职级晋升体系。

可是中国的内容公司,特别是影视公司里,不存在这样的职级晋升体系。因为影视公司是在社会上择优招募,不养编剧,甚至不养导演。要做一个项目,需要聘导演编剧形成一个团队,大家因项目而聚,因项目完结而散。

但是对于做儿童内容的公司,需要有对于儿童的理解,以及对价值观红线的把控,创作者一定是公司的员工。要在一起奋战多年,不断积累经验,我们是一个比较特别的内容公司。

因此,对于我们来说其实可借鉴的模板并不是很多,都是大家在摸爬滚打的过程中去雕琢试错,最终建立起来。

创业邦:《凯叔西游记》用了三年时间,《三国演义》打磨了两年半,《口袋神探》从立项到过品控会用了一年半的时间,有没有可能缩短创作周期呢?

王凯:在痛苦当中不断的想办法,让评判标准可量化。

原来,我们只有一个品控会,但有些团队在品控会前,已经准备了半年的时间,如果产品在品控会上被否,他们的前期工作就会被彻底否定。

后来我们考虑,打造一种机制,让大家走向品控的时间缩短,产品被否定的痛感就会减轻,于是这才有了先过“立项会”,再到“品控会”的流程,这就有非常大的意义。

立项的时候,评审手中捏着一票,决定要不要投钱。创作者一定要告诉我,为什么要立这个项?解决了用户的什么痛点?我们的亮点和卖点是什么?

主题、类型、卖点、亮点……当团队越来越复杂的时候,同一个词,每个人想的意思全不一样。因此一定要标准化,我们甚至把立项会中需要提供的每一个词进行了名词解释,不是字典上的名词解释,而是这家公司对于这个词的理解和共识。

经过几年不断的积累,只要是过了立项的作品,就像签发了一个红头文件一样,我们投票的每一个人都要在系统里面确认。

还有品控的标准化,研发流程的标准化,产品数据考核的标准化,激励的标准化,一个产品孩子很喜欢听,背后是一个系统在不断的调整。

公司健康的标准是什么?

创业邦:你心目中公司健康的标准是什么?

王凯:在当下的经济环境中,现金流为正可能就是公司健康的标准吧。

换到一个具体数字可能是人效,每一次人数的增长是不是真正推动了价值的实现。

比如,做动画片,这个业务短期一定是不盈利的,但能否培养公司的品牌价值?并且应该设一个持续投入的标准,不能一直投入,不能没有标准。

IP是长期战略,我们就要持续投,中间一停,之前的品牌价值就会减损。对我们来说,动画片这件事也是这样,不能靠运气,要靠持续投入,投入还要不断增长。

创业邦:在遇到市场波动时,什么才是最重要的?

王凯:我觉得,企业需要在渠道和综合能力上,具备反脆弱的能力。疫情三年,确实体会到,一家企业必须在安稳的时候,想办法培养自己的反脆弱的能力。销售渠道是不是过于单一,客户是不是过于单一,甚至应该细致观察仓储物流线路和运营方式,是否过于单一。

当然还有重要的一点,变化不是最重要的,最重要的是那些不变的东西。经历了大疫三年,看了很多企业的生死存亡,一定得知道,什么是根基,是不变的,这件事比那些变化重要。

跳出“凯叔”,成为“凯叔”

创业邦:现在凯叔不是你个人的名字了,而是公司的一个IP,你是如何从“凯叔”这个形象中跳出来的?

王凯:你这么一问,我觉得确确实实有一个分水岭,在管自己叫阿佛的时候,我的个人身份就跳出来了。

对于一个以内容为驱动的公司,人人都是凯叔,人人都需要被尊重、被看到。内容的表达方式、运营方式、触达用户的方式等,都是我们故事工厂里面非常重要的环节。我们承担的责任,以及创造出来的价值是一致的。

只有当每一个人都可以承担凯叔的名声和职责时,我们才真正成为了一个组织。

创业邦:这个想法是别人提醒的,还是你自己突然意识到了这个问题,主动拓宽“凯叔”这个形象的?

王凯:我觉得,可能得益于做内容的人天生的一种感受力。内容做得好,不是表达能力强,是感受力好,能表达的更为真挚。如果心里没有感受,再好的技巧都没有用。

我觉得,这是一个团队,凭什么你叫凯叔?他们每一个人的工作不都是凯叔产出的一部分吗?如果你相信内容已经不只是声音,已经不只是文字的时候,每一个能够把内容放大的人,其实都是凯叔。

创业邦:你现在比较少出来露面演讲,也是基于这种考虑吗?

王凯:我坚信这家公司一定要把个人能力变成组织能力。如果做不到这一点,就说明这事没成。不能只靠着一个人的魅力去支撑一个事业。

凯叔讲故事的使命是“创造优质内容,让孩子在快乐中成长”,但一定不是通过我个人抛头露脸,而是让这些角色能够成长起来,持续地为孩子们创造价值,这对于我来说是特别有魅力和成就感的事情。对我个人来讲,到各地演讲、天天直播,不是最自在的工作方式。

同事其实很少找我去直播的,我不知道他们是了解我,还是什么。我甚至隐隐的感觉,公司的业务部门有一种认知,能不用凯叔就不用凯叔,用凯叔不算本事。

创业邦:不站到前台去,这也是你性格的一部分吗?

王凯:我跟别人说我是社恐,别人都不信,但是确确实实,我是特别宅的一个人。

我个人不太喜欢直播这样的方式,这不是我的性格。我喜欢站在后台,在录音棚的时候,可能是我比较快乐的一个状态。

那些踩过的坑

创业邦:在你与俞敏洪的对谈中提到,他看到你在“坑”里的挣扎,而且挣扎了很长一段时间。那时候他有没有给你指出方向?

王凯:我跟俞老师聊自己遇到的一些事,他就在那咯咯乐。他说你经历的我全经历过,没有一件没见过,这没办法,这就是创业者的命,这些事你都得经历,不经历不行。

创业邦:能举个例子吗?是什么样的坑,明明看到了,但还是踩了进去?

王凯:很多,比如在创业的过程当中禁不住诱惑,做了好多自己不擅长的事情。

在线教育如火如荼、估值也很高的时候,我们就想,在线教育不就是内容加服务吗?我们是做内容的高手,再加上服务能力不就行了吗?等真正迈开那条腿的时候,就输得一塌糊涂。

表面上看,那是两种能力的合并,但每一种能力背后都是一个系统,系统是不是兼容?你的目标是不是清晰?两种业务所带来的管理复杂度,你是不是可以承受?

你心里知道应该尊重奥卡姆剃刀理论,“如无必要,勿增实体” 。但面对诱惑,你心里想的都不是万一,而是一定,是我为什么不搏一把?

等你真正进入到这个行业之后,突然发现,两种系统合并在一起,它的复杂度是乘法,而不是加法。这时,对产品的要求也会发生变化,评判标准、奖惩机制等各个方面都会发生变化。

你为什么当时一拍脑袋就做了?是因为无知和自大,对困难一无所知。

我原来在《财富故事会》的节目中,讲了2000多个商业案例,觉得自己吃过见过。真正做的时候,明知道有坑,可脚还在向着坑里走,因为都有侥幸心理,我应该比别人聪明,其实谁都不比谁聪明多少。

创业九九八十一难,每一难你都要切身经历,都要爬过去。这就像教育孩子一样,什么叫做烫?孩子如果没被烫过,永远不知道冒着白烟的水杯不能摸,只有感受到了烫,感受到了痛,他才知道如何保护自己。没办法,这就是我们的生命进化过程。

创业邦:您现在如何规避这些诱惑?

王凯:通过企业文化来圈定一个圈,告诉自己别出圈。

创业邦:这个圈指的是什么?

王凯:比如说一家公司的使命是什么?这就是圈。在我们发展早期,这个圈是极其模糊的,甚至不是一个圈。

在公司最初创的时候,我们的使命叫“呵护童心”,但是用什么样的方式去呵护,呵护童心的目标是什么?都是不清楚的。

后来,企业文化进行了迭代,我又提出,要让更多的孩子拥有幸福的童年,似乎准确了一点。但是会发现,用内容可以给孩子带来幸福,用教育也行,用书包也可以,甚至给孩子做一张学习桌,也会给他增加幸福。这时发现,依然没有树立边界。因为边界不清,我们浪费了很多体力之后,才知道如何规划自己。

创业邦:浪费的这么多体力中,最惨痛的是哪一次?

王凯:我们真的做过学习桌,就像打磨内容一样,花了200多天打磨出了一张学习桌。别人卖4000多元的桌子,我们成本高,要卖6000元。这不是我们的核心能力。

你擅长的,只不过是那么一点点的,你应该努力把这个擅长的东西不断放大。

创业邦:犯了错误就知道自己的边界在哪里。

王凯:所以,后来我们的使命就变成了“创造优质内容,让孩子在快乐中成长”,这个圈越来越小了,这句话非常精准。我们这家公司就是通过创造优质内容的方式,履行社会价值,这家公司所有的动作,绝不能离开内容以及内容介质。

就像这次参加2023中国网络视听年度盛典,主办方希望我们弘扬中国传统文化。为此,我们制作了一个充满沉浸感的节目,希望让孩子重新理解中国诗词。

我们认为,仅仅懂得诗中每个字的意思,这不叫懂了。真正的懂,一定是在感受上和诗人产生了共鸣。

“停车坐爱枫林晚”,杜牧为什么把车停下来?因为他被美呆了,孩子感受不到美呆了的感觉,就不懂这首诗传递出来的情感。所以我们希望通过这样几分钟的节目,让孩子浸泡在其中,实现与诗人感受上的同频。

我们对自己的要求是创造优质内容,我们不制造劣质内容,但可不可以创造平庸内容?也不可以。这就是“创造优质内容”这前半句的作用。

后半句叫“让孩子在快乐中成长”,我们最终的目的是给孩子带来成长,但前提是给孩子带来快乐。我们要保证快乐这个前提,否则作品都没资格给孩子带来成长。

这短短的一句话,是公司的管理层以及中层干部一起打磨了三个月的时间,才确定下来的。有了这样一句话,在做任何选择的时候,就可以拿它当尺,衡量是否应该做。

这个过程就是一个圈,这个圈越来越小,越来越清楚。

本文为创业邦原创,未经授权不得转载,否则创业邦将保留向其追究法律责任的权利。如需转载或有任何疑问,请联系editor@cyzone.cn。

Copyright   2015-2022 全球网 版权所有  备案号:豫ICP备16036756号-6   联系邮箱:nuoxi 7979247 @sohu.com